專訪全球最大農業公司CEO,嘉吉為何到了改變時刻

嘉吉是全球四大糧商之一,與美國的ADM、邦吉、法國的路易達孚並稱為ABCD,佔據了全球糧食貿易的主要份額。

作為一家擁有152年曆史的全美最大非上市公司,嘉吉正面臨在“創新中堅守”的難題。《21CBR》記者獨家專訪嘉吉集團全球董事長兼CEO麥偉德,看他是如何對這家百年老公司注入新活力?】

在上海創新中心Cargill ONE,嘉吉集團全球董事長兼CEO麥偉德(David W. MacLennan)興致勃勃地品嚐了廚師製作的各種點心,每一樣點心旁有一個小紙片,其中詳細列出了“植入”的嘉吉產品,包括牛肉、雞肉、甜味劑、可可等。

這處創新中心擁有近50名研究人員,甚至專門聘請了五星級酒店的大廚,中心位置刻意設計成一個開放的西餐吧台,其核心任務是,為中國客戶創造創新食品和口味,在研發食品解決方案過程中同時實現“嘉吉inside”。

Cargill ONE是麥偉德上任以來力推的一大舉措,“創新和創造力,是發展和成功的秘訣。你不應該總是走著老路,不能繼續一直用之前的技巧來做事,你必須想出新的產品,以及人們想要購買的新東西。 ”他解釋說。

如果聯想到嘉吉是一家成立於1865年的公司,擁有達到1470億美元的營收體量和15萬員工,不難想像,這位CEO需要克服的運作慣性有多大,而他正在試圖為這家超過150歲的公司注入新活力。
D Mac
嘉吉集團全球董事長兼CEO麥偉德

作為全球最大的糧食貿易商,嘉吉涉及農產品的生產、加工、分銷和貿易的各個環節,產品遍布人們的日常生活,從肯德基的雞肉到伊利乳製飲料的增稠劑,不一而足。

同時,嘉吉又是全美最大的非上市公司,現主要由麥克米倫家族所有。麥偉德1991年加入嘉吉,除了中間離開兩年,一直在公司任職,直到2015年成為公司的掌舵者,其家族與嘉吉也素有淵源,他的父親曾在嘉吉工作長達42年,擔任過主管人力資源的高級副總裁。

雖然不用承受來自華爾街錙銖必較的業績壓力,但是,麥偉德的工作並不輕鬆,專訪中,討論最多的是變化和速度,其推行的一些政策是他父親那個時代所不可想像的。

他曾經公開回憶說,剛加入公司時,有人告誡他要低調,“在嘉吉最糟糕的事情莫過於接受媒體採訪”,現在,他不只接受專訪,而且就公共政策發表公開意見,前不久就呼籲開放包容的貿易政策。

麥偉德將風險管理能力視作嘉吉的核心競爭力之一,而風險和不確定性有時是不期而遇的,他將應對計劃之外的事情視作領導者必備的一種能力。

《福布斯》雜誌曾追踪研究過嘉吉,聲稱過去30年公司淨利率從未超過4%。

麥偉德解釋說,糧食穀物價格的周期性變化,導致利潤率並不是一個太有價值的衡量標準。但他也承認,過去一段時間公司的財務確實表現不盡如人意。上任未久,他改革了沿襲10來年的業務決策體系,將更多權力集中到一位業務負責人手中,以提高響應速度,這種改革在公司內部促成了他期待的效果。

麥偉德說,嘉吉過往的商業模式有很多可取之處。但是,每一種商業模式註定會過時,“如何繼續創新、怎麼能繼續改變並在變化中堅守?”是一個永恆的課題。即便嘉吉這樣的百年公司,固然有著培育業務的耐心,卻也不敢有須臾的放鬆。

速度第一

21CBR 你父親曾經在嘉吉工作42年,現在的公司與你父親在任時,最大變化是什麼?駕馭這樣一家歷史悠久、業務多元的公司,最大的挑戰是什麼?

麥偉德:嘉吉確實是一家非常與眾不同的公司,我父親在20世紀90年代時已退休。我認為最大差異是公司更加國際化,如今嘉吉在亞洲的投資約佔60%,在上世紀90年代中期可能只有2%;領導層團隊也是如此,以前領導層團隊大多出自北美,現在的高層領導團隊更加多元化。

挑戰也同時存在。要引領來自不同文化、不同背景的15萬名員工朝著同一個方向發展,應讓公司更多適應世界變化的速度。我最喜歡的一句格言是,“改變的步伐永遠不會比現在慢”(The pace of change will never be slower than it is today),我們需要適應事情變化的速度。

21CBR在提高效率和靈活度方面,你具體的改革計劃是什麼?

麥偉德:大約15-16個月前,我們更改了公司組織架構,以便更明晰責任和更具效率。以前嘉吉一個業務部門,可能有3-4個人甚至7-8人在領導,現在只有1名領導者負責一個業務部門,這縮小了高級管理層並擴大了基層員工數量。

我個人認為,若能擁有優秀的決策者,他們自己就可以使業務快速增長,我無需參與到所有的決策過程中。精簡後,嘉吉有5位業務領導、 4位職能領導,領導層團隊有9名成員,我相信他們能做出明智決策並迅速付諸行動。

21CBR 過去4-5人的團隊設置,其合理性是怎樣的?現在的變化,是不是源於行業中競爭的加劇?

麥偉德:我們原來的理念是,如果擁有多個不同背景和經驗的員工,將他們集中到一起開展優秀的業務,或者給予一定自主權。比如兩名領導分別負責南美和亞洲的食品業務,他們各司其職,意味著可以成為更小型化、更靈活的企業。

誠然,以前的結構在2000年首次落實時曾取得成效,鑑於當今世界飛速發展,我們無力再承擔這樣的組織架構。公司財務業績並不如預想中的一樣,有些事情必須改變。我認為這是一件好事,經營企業的人都不喜歡決策流程太複雜,明晰的權責可以使得業務運轉更快、更有效。
財務表現

嘉吉全球財務業績表現(2012-2016)

21CBR變革將決策權更多集中在一個人身上,你怎麼選擇領導者,怎麼考核和激勵他?

麥偉德:每年我都會坐下來與直接下屬,就是直接向我匯報的人員交談。目前,共有12人向我匯報,討論的時候每個人都要回答:“今年要達到的目標是什麼?”“打算如何創造更多利潤,達成盈利增長?”“安全非常重要,安全記錄如何? ”“是否會引進持有不同觀點的人,是否有較好的性別多樣性、種族多樣性?”——因為領導團隊執行多元化越好,在會議桌上獲得的觀點越多。

嘉吉2017財年還有37天就結束了,我會和他們每個人進行討論,回顧他們的任務清單,詢問他們曾承諾要做的事情。我會問他們一些問題,例如,“你做得非常好或者做得很差,你學到了什麼,想要實現什麼”“你明年想要實現的目標是什麼”“ 你的提升計劃是什麼” ,這些問題可以幫助我們進行評估。

某種程度,這種變化對嘉吉是新概念,因為過去這家公司非常傳統,員工擁有很好的職業安全感,現在依然如此,但也確實需要繼續提升員工的崗位職責。

21CBR你父親曾經主管人力資源,有沒有和他討論過你的改革計劃?在你的計劃下,像他一樣長達42年的老員工是否將減少?

麥偉德:我父親已在20年前離開嘉吉,而且他已不在世,也無法理解人力資源在今天的職能。大約20年前,那時手機和電子郵件剛開始普及,技術不是他工作中的一部分,我覺得他會很震驚於當今的變化。

我曾為3家公司工作過,我的前任整個職業生涯在嘉吉,我們9人的領導團隊,至少有3個已為嘉吉奉獻了整個職業生涯,預計9人中將有7人會做到這一點,這是一件美好的事情,然而正變得越來越難。

我們碰到千禧一代,他們一直在更換工作,形勢不容樂觀,我認為更少的人會在這工作42年,但確實希望有更多人以嘉吉作為開始,其整個職業生涯都為嘉吉工作。

風險無所懼

21CBR《福布斯》雜誌曾追踪研究過嘉吉,聲稱過去30年公司淨利率從未超過4%,作為一家糧食貿易的領導性公司,為什麼利潤率如此低?

麥偉德:你說的研究我沒有見過,不知道是否屬實,有可能它說的是對的,我更願意向前看而非緊盯過去。

首先,我們行業利潤率本來就低,不像科技或是知識產權行業;其次,嘉吉年收入受到大宗商品價格的顯著影響,假如人們看到我們的收入波動20個百分點,實際上可能穀物價格變化了100個百分點。

鑑於行業及商品價格的高週期性變化,利潤率並不是一個太有價值的衡量標準。至於運營效率,過去五年確實表現不盡如人意,但情況已在發生變化。

化驗人員
嘉吉邀請專業感官品鑑師在Cargill ONE 評測相關產品,佩戴專業鼻夾以防止風味對口感的干擾

21CBR大宗商品市場受到氣候、政策、技術以及經濟周期等因素的影響,從事低淨利率的貿易,嘉吉如何管理風險,鎖定收益的?

麥偉德:嘉吉公司在外界看起來像是做投資的,比如從事期貨、關注市場行情,其實不完全如此,我們的核心業務是將農民和消費者連接起來,從農民手裡收購糧食(有時候加工有時候不加工),運送給客戶,保證給消費者安全、穩定的供給,確保整個供應鏈減少風險。在整個供應鏈當中,我們採取各種方式了解信息,管理風險,我們確實會了解市場的漲跌,並試圖從中獲利,但是這部分業務佔比很小。

風險管理是嘉吉的核心競爭力之一,我們了解風險但並不懼怕風險,同時為客戶提供風險管理服務,無論是通過對沖或給予建議及見解。

例如,在巴西可能會碰到雨水太多導致糧食減產,我們可以預見未來糧食價格上漲,告訴客戶用大豆或大豆產品代替糧食;通過對沖或者立刻採購的方式,以避免漲價帶來的影響。

21CBR你們如何蒐集信息作出此類決策?未來是否可能由大數據、人工智能等技術措施輔助決策?

麥偉德:我們每週會召開風險會議,探討公司的整體風險狀況,和來自世界各地的同事分享看法,並對價格是上漲還是下跌發表各自意見。我們也會進行技術投資,我們已經投資了一家衛星影像分析公司,利用衛星技術,通過測量天氣模式、雨水模式、土壤濕度等預測世界各地的熱點問題,天氣報告有助於幫助我們預測變化,搶占先機。

我讀過一篇文章,提到一些股票交易公司正在嘗試用人工智能代替分析師,未來會出現越來越多的人工智能設備分擔一些人類的工作,嘉吉也不例外,但是有很多人工智能無法取代的事,我們無法避免與人的接觸、人的參與。

21CBR在財務業績上,你有沒有具體的提升計劃?嘉吉未來高成長、更高邊際利率的業務是什麼?

麥偉德:我們現在所在的中國區的研發中心叫Cargill ONE,為什麼是ONE呢?因為我們把很多業務的研發放在了同一個屋簷下、同一個設施中,比如嘉吉的雞排-太陽谷(Sun Valley)品牌,這是在網上有銷售的,屬於增值肉類業務,讓我們能更快反應,更貼近消費者;食用油方面,嘉吉有很多增值的油,從烘培煎炸到炒菜用油等,這些都是具有更多附加值的產品。

在財務提升方面,提高運營效率只是一個層面,更重要的是,我們需要進入到更有附加值的產品行列當中去。嘉吉在魚飼料領域作了很大投資,收購全球最大的三文魚飼料的企業之一挪威EWOS,在飼料的微量成分做了很多的研發,讓飼料更營養、更能適合養殖的需要。
切肉
嘉吉動物蛋白中國初加工廠員工正在進行雞胸肉修剪

21CBR哪些領域將是你重點推進發展的新業務?

麥偉德:很難從你最喜歡的東西之中選擇一個,就像你會愛你所有的孩子,如果只選擇其中一個,其他會感到不舒服。

不過,我認為在食物消費方面,各種趨勢十分明朗:人們想知道由誰生產了食物?食物中都有什麼?生產者是什麼類型的公司?⋯⋯ 未來,食物不僅要更好吃,要保持透明度,任何一種原料都需要更健康,這裡的健康指的是低卡路里、低脂肪以及使用非轉基因的甜味劑等。

耐心的辯證法

21CBR在飲食結構正發生重大變化的中國,嘉吉的商業機會是什麼?

麥偉德:中國市場演變的速度非常之快,人們現在都想要味道好、健康的產品,有些人就想要最基本的蛋白,雞肉業務就是一個很好例子。

過去很少有人會經常吃雞肉,在中國紅肉一向比白肉更受歡迎。如今,雞肉特別是雞胸肉在希望以運動保持健康的年輕女性群體中備受推崇。我們對雞肉進行進一步加工,包括調味、裹麵包渣,讓產品變得更便捷,還開通了網購渠道。

雖然嘉吉在華的家禽業務依然處於困境,但是情況每年都有好轉。我們仍在堅持投入,嘉吉已建立規模很大的養雞場和屠宰場,以確保專屬的供應。此外,我們在飼料和家畜領域提供很多的原料。

21CBR嘉吉是美國最大的非上市公司,嘉吉是如何構建一個忠誠、能幹的職業經理人團隊的,公司所有者遵循的哪些原則可值得借鑒?

麥偉德:我們在招聘的時候,如果招的是一個業務職位,我們就會看他是否有賺錢的能力;如果是職能性職位,要看是否有領導能力,是否能符合嘉吉的價值標準,成為一個有道德的領導者。

我認為這是公司一直發展強盛的原因之一。嘉吉152年來始終致力於對道德的承諾,永遠遵紀守法,我們並不完美,但一旦出現問題我們會及時處理,絕不姑息。
公司所有者非常有耐心,麥克米倫和嘉吉兩大家族的人不會在公司遇見困難時選擇逃跑,他們覺得這個家族企業持續7代人,非常值得驕傲。一般美國家族企業平均能維持兩代人的時間,他們真的有耐心。

就我個人而言,能管理一家非上市公司非常好,但上市公司對業績、增長、結果的追求同樣可以藉鑑的,固然不能偏執到追求每個季度的盈利,但我們要推自己一把,更快速地達成目標。長遠看,耐心很重要,但我們也需要學習上市公司的緊迫感和速度。

作者:陳曉平
資料來源: http://www.sohu.com/a/149207008_202972

 

嘉吉中文商標_5CM

關於嘉吉
嘉吉在全球範圍內提供食品、農業、金融和工業產品及服務。我們攜手農民、客戶、政府和社區,通過運用全球化運營的深刻洞察和150年的業務經驗和專長,共同致力於各國人民的不斷發展。我們在 70 個國家中擁有 150,000 名員工,他們致力於以負責任的方式保障全球糧食供應,降低環境影響以及改善業務周邊社區的生活狀況。更多資訊,請訪問Cargill.com和新聞中心。

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